周（zhōu）轉（zhuǎn）庫存的主要作用在於可以在供應（yīng）鏈中的不同環節，在可以使物料成本（běn）、固定訂貨成本、庫存持有成本的總和最小（xiǎo）化的批量下購（gòu）買產品。
采用周轉庫存的原因（yīn）在於，大批量地生產或采購有利於供應鏈的某個環節利用規模經濟降低成本（běn）。周轉庫存的主要作用在於可以在供應鏈中的不同環節，在（zài）可以使物料成本、固（gù）定訂貨成本、庫存持有成本的總和最小化（huà）的批量下購買產品。如果管理者隻考慮庫存持有成本，那麽他將減小訂貨批量（liàng）和周（zhōu）轉庫存。然（rán）而，采購和訂貨的規模經濟（jì）促使管理者增大批（pī）量和周轉庫存。在確定訂貨批量時，管理者必須進行權衡以使總成本最小（xiǎo）化。從理論上講，在進行周轉庫（kù）存決策時，必須考慮整條供應鏈的總成本，然而，現實中供應鏈各個環節大多獨立進行周轉庫存決策，這種做法（fǎ）會（huì）增加供應鏈的周轉庫（kù）存以及供應鏈總成本。在以下三種典（diǎn）型（xíng）情況下，供應鏈（liàn）任一環節都會在（zài）補貨決策中利用規（guī）模經濟：1.每次訂貨或生產時，都會（huì）發生固（gù）定（dìng）成本。2.視每批的訂貨數量，供應商給（gěi）予價格折扣。3.供應商提（tí）供短期價格折扣或進行商業促銷。
在實踐中當麻豆精品视频要設定周轉庫存時，麵臨的（de）常見障礙就是如何（hé）計算訂貨成本和庫存持（chí）有成本。由於周轉庫（kù）存模型具有（yǒu）穩健性，麻豆精品视频最（zuì）好是快速得到（dào）一個合理的近似值，而沒有必要花費太多時間去精確估算（suàn）這些成本。麻豆精品视频的目標是確定隨批量決策變化的那些增量成本，那（nà）些不隨批量決（jué）策變化的成本（běn）可以被忽略。例如，如果一家（jiā）工廠以50%的能（néng）力運轉（zhuǎn），所有員工均為全職（zhí）但不允（yǔn）許加班，那麽勞動力的準備增量（liàng）成本為零。這種情況下，批量的減少不會對調整（zhěng）準備成本產生任（rèn）何影響，除非勞動力完全滿負荷工作（zuò）（同時加班）或設備被完全滿負荷充分利用（yòng）（由此導致產能不足）。
庫（kù）存持有成本通常以產品成本的百分比來計算，它由以下幾個主要部分組成（chéng）：一是資本成本。對於那些不會很（hěn）快陳舊的物品，資本（běn）成本是庫存持有成本的最重要組成部分。二是陳舊（或變質）成本。陳舊成本是指由於市場價值或質量下降而導致的所儲（chǔ）存物品價值的下降率。三是搬運（yùn）成本。搬（bān）運成本應當隻包括（kuò）增加的收貨成本和存儲成（chéng）本，這些成本隨收貨數量變化而變化。四（sì）是空間占用成本。空間占用成（chéng）本反映的是由於周轉庫存的變化而導致的空（kōng）間成本的變化。五是雜項成本。庫（kù）存持有（yǒu）成本中（zhōng）還包括（kuò）其他（tā）一（yī）些相對細微的成本，這些成本（běn）包括盜竊、安全、損壞、稅收（shōu）和其他一些額外的保險費用。
訂貨成本（běn）包（bāo）括所有因發出或接收額外訂單而增加的成本，與訂單數（shù）量（liàng）無關。訂貨成本包括以下組成部分：一是采購員（yuán）的時間成本。采購員的（de）時間是指（zhǐ）采購員下達額外訂單所增加的時間，隻有在采購員（yuán）全負荷工作時，才需要考慮（lǜ）該（gāi）成本。二是運輸成本。運輸成本通常是固定的，與訂（dìng）貨（huò）數量無關。三是收貨（huò）成本。一些收貨（huò）成本與訂貨數量無關，包括對（duì）訂單等管理工作以及與更新庫存記錄相關的工（gōng）作。四是其他成本。每一種情況下都可能存在一些僅和訂貨（huò）次數有關而與訂（dìng）貨（huò）數量無關的需要考慮的特殊成本。訂貨成本可以用以上所有組成部分的總（zǒng）和來（lái）估算，需要（yào）強調的是，訂貨成本僅包括由於額外訂貨而產生的實際成本的增加（jiā）部分。訂（dìng）貨成（chéng）本通常表示（shì）為分段函數，當資源沒有完全利用時，訂貨（huò）成本為零。但當資源被完全利用時，訂貨成本會呈現出很大的數值，此時訂貨成本相當於增加額外資源所花費的成本。
麻豆精品视频重點研究每次訂貨（huò）都產生固定成本（běn）的情況，該固定（dìng）成本與發（fā）出訂單、接收訂貨和運輸貨（huò）物有關。一個采購主管期望使滿（mǎn）足需（xū）求花費（fèi）的總成（chéng）本（běn）最小化，故必須在製定批量決策時合理地進行（háng）成本權衡。在經濟訂貨（huò）批（pī）量附近（jìn），總訂貨成本和庫存（cún）持有成本（běn）相對穩定（dìng），和精（jīng）確按EOQ訂貨相（xiàng）比，按一個接近EOQ的合適批量訂貨通常對公司更有好處。經濟生產批量模型就是經濟訂貨批（pī）量模型乘以一個校正係數，因為生產速率遠快於需求消費速率，因此（cǐ）該校正係數接近1。減少批量的（de）關鍵是降（jiàng）低每批訂貨的固定成本。固（gù）定成本的一個重要來源就是運輸成本。整合不同產品群進行集中訂貨和交付，能有效地（dì）降低周轉庫存。在（zài）一次訂貨（huò）上整合多（duō）個產（chǎn）品、零售（shòu）商（shāng）或供應商，可以降低（dī）每種（zhǒng）產（chǎn）品的批量，因為這時固定訂貨成本（běn）和運輸成本已由多個產品、零售商或供應商分攤。通常，一個訂單的訂貨、運（yùn）輸、收貨（huò）成本會隨著（zhe）產品數量或裝載點數目的增加而增加。全（quán）部產品聯合訂購的主要優點是易於管理和執行，缺點是在特定型號產品的聯合訂購上沒有（yǒu）足夠的選擇性。如果特定產（chǎn）品訂（dìng）貨成本較高且各產品的銷售量差異（yì）很大，那麽可以（yǐ）通過選擇部分產品進行聯合訂（dìng）購（gòu）來降低成本。
降低周轉庫存的關鍵在於削減訂（dìng）貨批量，削減（jiǎn）訂貨批量而不增加成本的關鍵（jiàn）是減少每（měi）次訂貨的固定（dìng）成本。可以通（tōng）過降低固定成（chéng）本本（běn）身，或（huò）聯合多種產品、多個客戶、多個供應（yīng）商的訂貨，來達到減少固（gù）定成本的目的。在對多種產品、多個客戶和多（duō）個供應（yīng）商進行整合時（shí），如果特定產品訂貨成本很低，宜采（cǎi）用簡單聯合策略。如（rú）果特定產品訂貨（huò）成本很高，定（dìng）製聯（lián）合策略是最好的解決（jué）辦法。
讓麻豆精品视频來看鼓勵買方大（dà）量購買的定價方案。在B2B交易下，定價方案很多呈（chéng）現（xiàn）出規（guī）模經濟（jì），價格隨著訂（dìng）貨批量（liàng）的增加而（ér）下降。如果定價時視一次訂（dìng）貨批（pī）量數量多少提供折扣，這（zhè）種以訂單批量為基礎（chǔ）的折扣稱為基於批量的（de）數量折扣。如（rú）果（guǒ）定價時視給定時（shí）期采購總量多少提供折扣而不管該時期的采購批次，這（zhè）種以總訂貨量為基礎的折扣稱為基於總量的數量折扣。提高數量折扣往往會增加訂貨批量和（hé）供應鏈（liàn）中的周轉庫（kù）存（cún）。兩種常用的數量折扣方（fāng）案如下：全部單位數（shù）量折扣；邊際單位數量折扣或多區（qū）間價目表。
數量折扣能提高供應鏈剩餘主要基於以下兩點：改善供應鏈（liàn）的協調性從而提高供應鏈整體利益（yì）；通過差別定價獲取剩餘。首先（xiān），是通（tōng）過協調以提高供應鏈整體利益，供應鏈中的（de）每（měi）個環（huán）節都（dōu）有各自的所有者，它們總在試圖使（shǐ）其自身利益最大化，但單個環節采（cǎi）取的自身利益最大化的決策並不一定能夠使整個供應鏈的利益最大化。麻豆精品视频討論在零售商采取最大化自身（shēn）利益行為的情況下（xià），製造商如何利用合適的數量折扣以（yǐ）確保供（gòng）應鏈整體利益最大（dà）化：一是對日用商品實行數量折扣。對於價格由（yóu）市（shì）場決定的商（shāng）品，單（dān）位批量固定成（chéng）本很大的製造商可以采用基於批量的數量折扣來使供應鏈整體利益最大化。然而，基於批量的數量折扣會增加（jiā）供應鏈的周轉庫存。二是對企業有市場控製權的產品實行數量折扣。如果供應鏈各環節都以自身利潤（rùn）最（zuì）大化為目標獨立進行定價決策，供應鏈利潤將（jiāng）降低。協調決策將使供應鏈獲得更高利潤。對於公司有市場（chǎng）控製權的產（chǎn）品，可以采用兩部定價或者基於總（zǒng）量（liàng）的數量折扣實現供應鏈協調，並使供應鏈利潤最大化。對於公司有市場控（kòng）製權的產（chǎn）品來說，即使考慮庫存成本，基於批量的數量折扣也不是（shì）供應鏈管理者的最優選擇。在這樣的背景下（xià），可以兩部定價或基於總量的（de）數量折扣方案將部分固定成本傳遞給零售商，使供應鏈達到協調（diào），並實現（xiàn）利潤最大（dà）化。其次，利用（yòng）差異定價使製造（zào）商利潤最大化，差異定價是企業對不同顧客製定不（bú）同的價格從而實現（xiàn）利潤最大化的行為。差異定價能使製造（zào）商的利潤最大化，這也是供應鏈中提供數量折扣的原因。
製造商常（cháng）利用商業促銷來提供價（jià）格折扣，該折（shé）扣隻有在（zài）一定期限內有效。商業促銷的目的在於影響零售商的行為（wéi），使其有利（lì）於製造商實現經營目標。盡管這些可能是製造商的目標，但是並沒（méi）有事實清楚地表明在商業促銷活動中這些目的總能實現，關鍵在於（yú）零售商對製造商的商業促銷作何反應。對於商業促銷，零售商有如下選擇：1.將某些或全（quán）部促銷優惠轉讓給顧客，以刺激銷（xiāo）售。2.隻將很少的促銷優惠轉讓給顧客，但在促銷期間大量采購，以獲得暫時（shí）的價格折扣。第一種行為（wéi）降低了提供給終端（duān）顧客（kè）的產品價格，導致顧（gù）客購買量增加，並因此帶動整條供應鏈銷（xiāo）售量的（de）增長。第二種行為並沒有增加顧客（kè）購買量，而是（shì）增加了零售商的持有（yǒu）庫存量，因此，供應鏈的周轉庫存量增加，流動時間延長（zhǎng）。由此可以看出（chū），商業促銷促使零售商預先購買（mǎi），導致訂貨批量和周轉庫存量明顯增加，除非商業促銷能夠降低需求波動，否則它通（tōng）常會（huì）降低供應鏈利潤。麵對（duì）短期折扣，零售商的最優選擇是僅將折扣的一部分轉（zhuǎn）讓給顧客，而保留其餘的部分，同時加大訂貨批（pī）量，並為日後進行預先購買。因此，商業促銷通常導致供應鏈（liàn）中周轉庫存增加，且不會帶（dài）來顧客需求量的顯著增加（jiā）。
