為了實現中國製（zhì）造強國目（mù）標，同時使企業更具競爭力，製造企業需要不斷探索《中國製造2025》和“工業4.0”的實現路徑。本文結（jié）合家電企業的具體規劃案例，對“工業4.0”與《中國製造2025》環境下的智能製（zhì）造及其對物流供應鏈的要求進行了闡述。
一、“工業4.0”與《中（zhōng）國製造2025》對於智能製造物流供應鏈的要求
《中國製（zhì）造2025》的主要要求是智能製造，智能製造需要智能物流作為支撐，因此從智能製造綱（gāng）要上提出未來發展（zhǎn）迭代（dài）升級的四個段落:
第（dì）一，製造基礎（chǔ）的智能化；
第二，產品裝備的智能化；
第（dì）三，製造（zào）過程（chéng）的智能化；
第四，智能製（zhì）造下的模（mó）式轉變（如圖1）。
其中，物（wù）流貫穿始終，成為支（zhī）撐智能製造的重要基礎。
首先，製造（zào）基礎的智能化是智能物流的（de）基礎。目前，中國智能物流的基礎非常（cháng）薄弱，雖然大（dà）家看到了很多標杆案例（lì），但其中（zhōng）很多都是國外的案例，在中國真正做到智能製造並且能夠（gòu）把1.0到4.0這四個階段很清（qīng）晰地表現出來（lái）的企業還是鳳毛麟（lín）角。
有一個具體的例子可以體現物流基礎在智能製造中的重要性：如果包裝標準化、單元化、容器通用化，沒（méi）有向智能單元方向轉變，那麽在物料流動和（hé）交接過程中，物料處理還是需要點數和掃描，於是，“會（huì）說話的（de）物料/產品”隻會成為一句空話，企業信息係統也無法落地，即（jí）使自（zì）動化實現了，智能化仍遙不（bú）可及。
其次，產品裝備智能化。從最近幾年（nián）人（rén）們推動“智能工廠”建設的案例來看，很多企業走（zǒu）入了（le）一（yī）個誤區，他們認為購買先進的生產自動化裝備或（huò）者（zhě）物流自動化裝備，並將其組合起來或者對接起來，就實現了“工業4.0”。事實上，結果證明：最終還（hái）隻是局部優（yōu）化，因為沒有用物流邏輯將這些裝備有效、有機（jī）、係統化地互聯起來。
第三，過程智能化。眾（zhòng）所周知，物流（liú）過程是動態的，所以（yǐ）需（xū）要在先期規（guī）劃的時候，就要有（yǒu）物流動態平衡的規劃和對於（yú）運營的考慮。但是很多企業在規劃的時候（hòu）是靜態的，認為做出平麵布局，將設備、區域分布之後就可以落地了，根本沒有考慮到各（gè）個（gè）環節的流動性因素，忽略了整個過程；有些即使考慮到了（le）流動性，也僅（jǐn）僅是用平（píng）均數的方式來測算，沒有針（zhēn）對每個物料(每（měi）個產品)進行分析和規劃（這在個性化製造的今（jīn）天是不可原諒的），所以在（zài）物流落（luò）地模式上完全（quán）無法表達出來。到了後期工廠運營（yíng）時，設備商（shāng）、規劃者已不在現場，企業物流管理者隻能是“誰用誰知（zhī）道”了。所以《中國製造2025》在物流方（fāng）麵的要求是：要實現物流係統數字化、網絡化、智能化，物流（liú）動線分析、供應鏈（liàn）邏輯過程必須要跟上。
第四，智能模式轉變。智能製造的提出，顯然需要考慮個性化製（zhì）造和未來“互聯網+”的大背景。於（yú）是，生產由工廠/產品為（wéi）中心，轉變為以（yǐ）消費者為中心，企業的響應機製、供應鏈模式、信息平台模（mó）式（shì）、製造批量策略和計（jì）劃模式，甚至是組（zǔ）織（zhī）結構，都將產生顛覆性的變化（海爾的互（hù）聯工廠、美的的智（zhì）能化工廠已經呈（chéng）現出這種變（biàn）化）。
實際上，當麻豆精品视频透（tòu）過物（wù）流供應（yīng）鏈思維去點評或（huò）者審視《中國製造（zào）2025》或“工業4.0”，就會發現以下4個（gè）關鍵（jiàn）點：
1. 無論時代如何變遷，科技如何進步，製造（zào）的（de）本質（zhì）沒有變，就一個工廠而言，還是需（xū）要強調采購、製造、銷售以及物料的流（liú）動過程。一個製造企業真正的使命，還是強調其供需平衡和端（duān）到端的交付能力（order to delivery，OTD）。所以，首先要求（qiú）產品從研發開始就具有可製造性；然後（hòu）強調物流的本質——產品具有可流（liú）動（dòng）性；第三，製造過程必須精益化，才能夠打通整條（tiáo）價值鏈體係。
2. 在《中國製造2025》與“工業4.0”裏麵，更體現了物流與供（gòng）應鏈協同的重要性，尤其是供應鏈一體化的戰略地位（比如，需要重點強調供應（yīng）商（shāng）物流能力和第三方物流的無縫（féng）對接與聯動）。
3. 計（jì）劃、信息與物（wù）流係統全流程管理，未來驅動（dòng）企業製造-物流係統的是數據和信息，於是，企業運營體係不再是以員工為主，而是流（liú）程（chéng）標準遵循的（de）差（chà）異（yì），以及對（duì）差異掌控和自我補償與修複的能力。
4. 傳統製造（zào）是係（xì）統（ERP）指揮物料，未來是物料指（zhǐ）揮係統（不（bú）再（zài）是各個信息模塊（kuài）的拚湊，而是智能調節（jiē）係統），這是“工業4.0”的本質區別；在這（zhè）個過程中，企業（yè）無論是走德（dé）國“工業4.0”模式還（hái）是（shì）《中國製造2025》發展思維，都要回到製造的本（běn）質——強（qiáng）調精準交付。
二、案（àn）例分析：“工業（yè）4.0工廠”忽略物流規劃導致的問（wèn）題
如圖2所示，一家中國吸塵器行業前三強的企業，想建設一個智能化工廠。在天睿谘詢團隊入駐之前，他們依靠自己的（de）IE團隊，按照過去的經驗（yàn），請了建築設計（jì）院、製造設備廠商、物流設備（bèi）廠商等（děng），做了完整（zhěng）的（de）工廠布（bù）局規劃，包括：成品智能化並線、成品智能化碼垛、自動化立體庫、注塑車（chē）間、電子與電機車間、總裝車間、原材料零部（bù）件（jiàn）倉庫以及其他配套建（jiàn）築，甚至（zhì）某（mǒu）幾個點都已經動工了。
靜態來看圖2沒有什（shí）麽問題，但是，如果用實際運（yùn）營的動態的思維分析，就容（róng）易發現其實存在很多問題：
1. 原材料到貨後，卸貨區卸貨根本來不及，這個工廠的年（nián）產量超過1000萬台，而卸貨空間和（hé）能力遠遠不夠；
2. 同樣的道理，成品出貨（huò）區隻有16個車位，不但裝卸貨容易互相幹涉（shè），而且（qiě）成品出貨能力也遠遠（yuǎn）不夠，立體庫出貨隻（zhī）有4個出口，但是沒有算（suàn）過流量，尤其是月底出貨的峰值期間；
3. 包裝材料如何上（shàng）裝（zhuāng）配（pèi）線（xiàn）成為巨大的瓶頸，其卸貨位置、存儲（chǔ）空間、配送模式與路徑、車（chē）輛（liàng）周轉空間等均無法滿足；
4. 通過RGV總線把物料送到總裝的40條線上，RGV根本跑不過來。比如上午8點要開始生產了，需要物料鋪線，RGV上線一開始（shǐ）觸發，即（jí）使（shǐ）提前備料，上線速度也被約束，動態上來不及，同時配送距離太遠；
5. 沒有測算入廠物流配送物料的流（liú）量，使得存儲（chǔ）空間不（bú）夠用；
6. 設備製造商並（bìng）未充分考慮（lǜ）物料如何（hé）自動上線，彼此間信息如何交互；
7. 小批量、多（duō）批次的生產模式，決定（dìng）了物料流（liú）動方式是整進散出的，但是，由於物流設備提供商對於（yú）製造業（yè）物流（liú）並不專業，還在用托盤式存儲方式，既浪費了空間，又降低了物（wù）流效率；
8. 電機車間使用的（de）物料應（yīng）該存（cún）放在潔淨（jìng）的倉庫環境中，並且由（yóu）於物料種類繁多，應該考慮采用自動化立體庫和智能化配送模式；
9. 成品（pǐn）下線問題不大，但是由於產（chǎn）品型號太多，KUKA機器人識（shí）別不出多種多樣的產品，無法做到信息標準化和識別能力提升；
10. 規劃時沒有考慮（lǜ）信息係統的對接，以為現有（yǒu）的ERP係統可以搞定。
這家企業采用了號稱中國或全世界頂級的設備商，盡管設備本身沒有問（wèn）題，但是沒有用供應鏈-物流動態邏輯聯動起來，就像一把珍珠沒有通過一根絲線串起來，所（suǒ）以可以預測，如果（guǒ）采用上述方案，這個工廠建成之後顯然跑不動。因此（cǐ）後（hòu）續建設幾乎完全顛覆了原有方案，今天新的工（gōng）廠已經開（kāi）始量產（chǎn）了。
從以上案例可以看到，很多企業都（dōu）說自己投了（le）多（duō）少錢，買了什麽設備。但麻豆精品视频認為，凡是用錢買得到的都不能構成核心競爭力（lì），企業需（xū）要練（liàn）好內功，從一體化到智能（néng）化的物流-供應（yīng）鏈規劃和管（guǎn）理運營才（cái）是企業的內功。企業物流-供應（yīng）鏈（尤其是信息（xī）體（tǐ）係和（hé）實物（wù）流動（dòng）的動態對應）猶如人的“任督兩脈”，如果沒有（yǒu）打通（tōng），容易導致“不通則死”的結果。
專業的規劃和（hé）運營團（tuán）隊都知道（dào）這樣一（yī）句話：當一（yī）個企業是一張白（bái）紙的時候，100個人給出的100個方案都是對的（de），因（yīn）為沒有準（zhǔn）則，但是有規劃的理由；同時（shí）它也是錯（cuò）的，因為沒有（yǒu）準則，係統（tǒng）不是最優化。而（ér）物流協同才是最首要（yào）的準（zhǔn）則。麻豆精品视频認為，在規劃過程中，應該是大物流小生產，而不是大生產小物流。雖然說運營過程中物流是為生產服務的，但是更多的應該（gāi）去強調整個價（jià）值（zhí）流的過（guò）程（chéng），因為（wéi）生產隻是物料在供應鏈（liàn）上流轉的一個小的環節，所占時間經常少於全部用時的5%。
所以麵向《中國製造2025》的智能化工廠建設，並不僅僅是（shì）智能（néng）化本身，而是必須強調智能製造需求下的供（gòng）應鏈一體化與智能化。
通常，企業規劃人員在作規劃的過程（chéng）中容易忽略（luè）以下幾（jǐ）個關鍵點：
一是沒有物流（liú）-供應鏈戰略。而（ér）沒有戰略規（guī）劃，再好的方案（àn）也沒有依據、沒有落（luò）點、沒有升級路徑（jìng）；什（shí）麽是對（duì）的，什麽是錯（cuò）的，沒有判斷準則。所以麵對“工業4.0”和《中國製造2025》，企業需要工業4.0戰略，以及（jí）與之相適應的供應鏈戰略和物流策略，之後才有庫存策略、製造策略（luè）、交付（fù）策（cè）略、成本策略等。
二是（shì）供應鏈物流和整個價值鏈係統沒有打（dǎ）通，隻（zhī）是強調局部功能性規劃，強調了單個環節的（de）自（zì）動化和智（zhì）能化。而智能工廠需（xū）要的是從（cóng）個性化需求開始（shǐ），到智能化製造、智能化交付（fù）等全過程聯動和智能（néng）化（huà）、可視化（huà）。
三是計劃-物流-信息管理體係沒有聯動起來。智能工廠的信息平台不應該是簡（jiǎn）單的ERP+WMS+TMS+MES……而是一開始就進行平台化構建，而且是基於“工業（yè）4.0”工廠的係統化、互（hù）聯互（hù）通化的價值導向下完成的。
四是沒（méi）有強調企（qǐ）業的約束條件，或（huò）者說約束條件太多了。而智能工廠不是（shì）一蹴而就的，需要根據（jù）不（bú）同時期和發展（zhǎn）階段（duàn）達到不同的迭代升級目的（de）。
所以，在企業智能工廠規劃過程（chéng）中，需要強調以（yǐ）下（xià）4個關係：供應鏈中訂單-計劃-物流-信息聯動的邏輯關係；各個環節庫存管理的策略和數量關係；生產作業（yè）計劃（huá）-物流作業計劃的時間關（guān）係；物流配送的（de）實物關係。把這些關係與構建的（de）信息（xī）聯動起來，是實現智慧工廠的必要基礎。
因此，所謂的CPS（cyber physics system，信（xìn）息（xī）物理網絡係統），麻豆精品视频認為從企業的（de）邏輯層到實物層，兩（liǎng）者之間要是能對應起來的話，就可以認為具備了工業4.0的雛形。
三（sān）、不同行業實（shí）現智能製造的物流-供應（yīng）鏈規劃要點
很（hěn）多人說不知道“工業4.0”到底是什麽樣，但是麻豆精品视频（men）知道中國很多企業已經開始進行智能化改造了，比如三一重工；前不（bú）久（jiǔ），伊利宣布他們是國內第一家實現了智能製造的乳（rǔ）品（pǐn）企業（yè）。無論“工業4.0”或（huò）者《中國製造2025》，關鍵是強調與這（zhè）個時代的適應性（xìng），而不是為了4.0而4.0。今天的（de）中國（guó）是時代（dài）的國家，我（wǒ）們的產業是時代的產業，於是企（qǐ）業（yè）也是時代的企業。在今天這（zhè）個時代的企業或者（zhě）時代的行業裏麵，智能工廠也應該（gāi）具有（yǒu）這（zhè）個時代的適應性，因為未（wèi）來已經發生。
據此，智能（néng）工（gōng）廠的物流-供應鏈規劃也（yě）是跟著時代發展去相（xiàng）匹配的。麻豆精品视频可以簡單點評以下典型行業（yè）的（de）狀（zhuàng）況:
◆ 在軌道交通行業，智能化潛力大，因為它的周期（qī）長、精度要求高，所以（yǐ）供應鏈難協調，自動化要求較高。
◆ 在汽車行業（yè），智能化比（bǐ）例大，它強調精（jīng）益製造、供應鏈一體化，穩定性強，所以容易形成係統化和智能化。
◆ 在（zài）家電行（háng）業，智（zhì）能化空間大，供應鏈質量不穩定（dìng），尤其是供應商部分和汽車行業比相差極大，它的（de）需求變數大，個性化定製比較多（正如海爾（ěr）現在強調建設互聯工廠，以期實現大規模定製）。由於（yú）是充分競（jìng）爭性行業，在未來的家電行業，美的正在把家電做成快消品，所以強調的是快的消費體（tǐ）驗；格力（lì）強調的是好（hǎo）的（de）質量和技術；海爾強調的是模式的引領。企業的價值導向不一樣，於是智（zhì）能化導（dǎo）向（xiàng）和供應鏈導向也迥異不同。
◆ 在乳品行業，自動化（huà）程度是非常高的，要求（qiú）原料來源可追溯、去向（xiàng）可查證，並且要求生（shēng）產環境潔淨衛生（shēng），人工參與相對比較少，但是供應鏈管理難度（dù）比較大，產品新鮮度管理和個（gè）性化難度較大。
◆ 在家居行業，個性化程度要（yào）求高，產品實行（háng）客戶定製化，整個精益製造過程還沒有（yǒu）形成體係。
所以說，對於企業而言，搞（gǎo）清楚自（zì）己需要什麽樣的供應鏈發展（zhǎn）策略以（yǐ）及“工（gōng）業4.0”戰略，是非常重要的，而不是簡單地（dì）說“麻豆精品视频做（zuò）工業4.0了”，於是自動（dòng）化、機器人（rén）一擁而上，這是不（bú）靠譜的。
四、智能工廠規劃建設的幾（jǐ）點建議
在企業智能工廠的規（guī）劃過程中，有必要強（qiáng）調以下幾點：
第一，強調智能工廠的先期概念設計，從而推動後期的布局聯動。先把概念設計拿出來，再請一流（liú）的物流設備商以及製（zhì）造設備商（shāng），根據概念設（shè）計提出（chū）工廠需要的解決方案。然後，方案集成方把這些解決方案放進一個係統裏麵，之後再去招標，而不是直接說工廠需要哪個產品（pǐn），讓設備廠商提供。因為設備廠商肯（kěn）定會提供他們（men）各自的核（hé）心模塊，而工廠也有一個核（hé）心模塊，兩個或者多個核心模塊堆（duī）在一起，可能（néng）不是相融合的，而是相衝突的。因此建議企業根據產品策（cè）略、供應鏈策略、物流策略、製（zhì）造策略等來定義智能化的特征，這（zhè）樣工廠價值導向（xiàng）、廠房結構和工廠物流規劃布局才可以（yǐ）獲得合理的布局和梳理。價值導向決定（dìng）了工廠的布局模式，那麽采用什麽樣的物流體係，采用什麽樣的物流設備，就完全不一樣（yàng）了。
第二，脫離靜態規劃思維，一定要測算流量，要有動態規劃；規劃是為（wéi）了運營，而（ér）不是僅僅為了規劃而去規劃。如果僅僅是拿出一張布滿各類先進設備的（de）圖（tú）紙來，規（guī）劃的人“高大上”了、舒服了，但運營的人卻永遠不舒服。
第三（sān），摒棄經驗導向的規劃，強調智能（néng）工廠（chǎng）綜合集成的專業度。從仿真、供應鏈物流、信息平台構建、製造設備幾個維度（dù），細分建設智能工廠的各個裏程碑，必要時集成視野開闊的專業團隊，而不僅僅是企業內部的某個部門。
如（rú）何實現“工業4.0”迭代升級之路，從時間橫向坐標軸來看，須經過精益（yì）現場、精益產線、數字車間、智慧工廠、智慧供應（yīng）鏈；從物流發展縱向坐標軸來看，須經過標準化、精益化、模塊化、自動化、智能化；從企（qǐ）業內部維度來看，應該先做到容器通用化、物料（liào）單元（yuán）化、包裝標準化、按訂單生產、計（jì）劃剛性（xìng）、均衡生產、準時采購、JIT生產配送、流線化作業、量化（huà）管（guǎn）理、計劃-物流-信息（xī）一體化，再到智能物料互聯、智（zhì）能產品。現在很多企業想一步（bù）到位，說自己是智能供應鏈、智慧工廠、智能產品。而一步到位是不可能的，最終還是要看具體路徑。
