倉儲物流整（zhěng）體方案：為什麽著重要分析物流量？

做物流工作多年，有感於（yú）企業對物流的重視程度不到位（wèi），企業的基本的物流資料不齊全（quán），造成企業物流（liú）決策沒有依（yī）據，投資花下去了，物流成本不能降低，效率（lǜ）不能提高。 　　物流量的資料是企業物流管（guǎn）理的基本資（zī）料。麻豆精品视频就企業物流量的（de）問題進行一些粗淺探討，希望對（duì）當前企（qǐ）業物流管（guǎn）理（lǐ）有所幫助。 　　以下從兩個方（fāng）麵來談：物流量（liàng）和（hé）分析（xī）物流量。 　　a)什麽是物流量?單元化的（de）貨物的規模和數量就是物流量。物流量分為（wéi）靜態、動態兩種存在形式：靜態是指不移動的庫存（cún）量，包括工廠、物流中心、流通過程、銷售商店的庫存量。動態是指移動（dòng）量，包括生產量（liàng）、出廠量、輸送量、銷售量等。 　　b)如何分析物流量? 　　i.分析物流量的目的：計算物流規（guī）模、掌（zhǎng）握物流速度，從而計算物流成本、評估物流係統的效率（lǜ）。改善物流設備或設（shè）施，決（jué）定（dìng）物流部門投資規模，分析效果，建立物流方案。 　　ii.3種分析方法： 　　(1)單位分析： 　　a)定義物（wù）流量的計算單（dān）位 　　i.物流量的單（dān）位一般（bān）有托盤、周（zhōu）轉（zhuǎn）箱、單個物料三種（zhǒng），在物流的過程中，往往托（tuō）盤的單位（wèi）轉換為箱子的單位，箱子的單位轉換為單個物料，或者（zhě）單個物（wù）料轉換為箱子單位，箱子單位轉換為托盤的單位（wèi）。認真分析這個過程的物流量，來決定選用物流設備組合的種類（lèi）、需求量。 　　b)單元化分析：工位器具和物流容器的單元化（huà）定義(是單元化產品正確應用的核心問題) 　　i.如何選型（xíng），在一個（gè）物流係統中如何選用單元（yuán）化產品（pǐn），如何確定產品的形式、規格、種類等方麵的要素，必須是站在係統分析的角度（dù），推（tuī）算出（chū）來的。 　　ii.如何結合具體的（de）生產、運作過程，對單元化產品的定義（yì），更是物流係統運作提出的要求，而且是根據工作的發展和進步（bù）而不斷變化的。 　　iii.單元化定義的工作是比較（jiào）專業的工作，往（wǎng）往（wǎng）是（shì）在一（yī）個物流係統規劃之初要認真完成的。許多跨國公司都有相關的企業規範，是在多年的工作當中、在專業公司的不斷幫助下總結出來的寶（bǎo）貴經驗。隨著（zhe）企業的發展和環境的變化，這項工作也需要不斷的優化。 　　(2)ABC分析：對物流量進行ABC 分（fèn）析，一般企業的基本規（guī）律是： 　　a)A項目的種類占5%，物流量占70%。 　　b)B項目的（de）種類占25%，物流量占25%。 　　c)C項目的種類占75%，物流量占5%。 　　d)企業在ABC分類的基礎上，對ABC 類物品分別（bié）設計方案進（jìn）行管理。 　　(3)動（dòng）態分析：正確（què）的分析年、季（jì）、月、周、日（rì）、時的物流量的變化趨勢，就（jiù）能正確的分析物流。分析物流量，就知道任何時間（jiān）段的物流需要，從（cóng）而（ér）確定物流服務水平。極少有一個企業在一年當中的物流量是變化不大的（de），產品有淡旺季之分，產量有高低峰之分。當物流量變化大的時候，企業的物流管理的（de）難度就加大了。通過對物流（liú）量的動態分（fèn）析，可以判斷分析物流方案的峰值對策，例如：淡旺季策略、JIT策略（luè）等。 　　企業在分析物流量工作中的常見問題 　　在我服務的（de）客戶中有不少都是（shì）中（zhōng）國（guó）著名（míng）的大企業，隨著競爭（zhēng）的日益激烈，都不（bú）得不認真的研究企業內外物流管理的問題，在改（gǎi）革的過程中，碰到物流公司的建議和方案是往往（wǎng）下不了決心，無法判斷這些合理（lǐ）化建議到底是對還是錯。現在是對的，今年是對的，明年呢?出現極端情況呢?不（bú）少新的工業園、新的工廠正（zhèng）在建設（shè），是否像預想中的一樣，會達到一個低成本的、高效的（de）物流體係（xì）?一（yī）個問題呼之而出，如何才知道物流方案是正確的?如何下決心果（guǒ）斷的投資?許多企業都有過失敗（bài）的經驗，投入了，做下去了，老（lǎo）的問題沒有徹底解（jiě）決，新的問題又出來（lái）了。 　　例如：一個汽車製造（zào）企業要實施環境改造，要推行JIT生產，精益生產，諸多公司提供了不同角度的改良（liáng）建議，提出應該要購買某項某項產品（pǐn），來改（gǎi）善現場的環境和管理，作為企業來講，隻要多問幾（jǐ）個為什麽，心裏就懸了起來，到底對（duì）不對呀? 　　例如：是否用汽車業通用的5種周轉箱作為主要容器就夠了（le）?還是再開發3種其他（tā）規格達到量體裁衣（yī）? 　　● 單元化容器到底（dǐ）如何定義? 　　● 物料的配送到底是用牽引車還是（shì）叉車? 　　● 配送頻（pín）次怎麽掌握? 　　● 到底倉庫建多大? 　　● 建設一個自動化的立體倉庫短期、中期、長期是不是 　　最佳方案? 　　● 建立一個VNA庫是不是會造成（chéng）進出庫的瓶頸? 　　● 高峰和低穀狀態的物流量（liàng）、物流組織和對策? 　　● 同（tóng）供應商之間的物流配合如何界定? 　　● 所有的物流設備分幾期投入?每（měi）一期之間（jiān）的規模到底如何（hé）定義?…… 　　以上的問（wèn）題真的是都不太好回答。不是一幫人坐在一起討論幾次就能夠正確決定得了的。究其原（yuán）因（yīn），許多企業（yè）沒有能夠有建立企業物流量的資（zī）料，物（wù）流方（fāng）案就像空中樓閣，隻能頭痛醫頭，不能（néng）徹底（dǐ）的解決問題。 　　在幫助企業建立物（wù）流方案的過程中，如果物（wù）流量分析工作能夠得到企業的重視（shì），尚可花大量（liàng）的人力和數月（yuè）的時間來建立物流量的資料，若得不到企（qǐ）業的重視，便（biàn）隻能盡力而為的對客戶的物流係統做一些有限的改善（shàn）了。 　　a)物流標準的認知 　　提高物流的（de）速度是物流管理的生命，隻改變輸送方法不能提高物（wù）流的（de）速度，更重要（yào）的是裝卸貨的工作的改善，一般在（zài）一個公司的物流過程中有（yǒu）7-8次的裝卸貨的（de）過程，人力一（yī）次可（kě）運送的能力隻有20-30公斤，因此（cǐ）若隻（zhī）靠（kào）人力進行（háng）裝卸貨工作，物流的速度無法提高，現代化的物流現場，以托盤為（wéi）操作單元進行工作，托盤平均裝載1噸為單位的貨物，用叉車等機械化的搬運手段，比人力（lì）的工作（zuò）效（xiào）率高40倍。 　　物流量不是吞吐量多少噸，不是（shì）進出多少件，而（ér）是針對企業的各（gè）項物流要素，運用單元化技（jì）術定義（yì）出來的搬運和存（cún）儲的物流單元的規模和速度。物流係統的管理和物流設（shè）備的組合是（shì）用來（lái）完成企業的（de）物流量的任務的。 　　在物流（liú）量多的工廠、物流中心等地方（fāng），人力成本也急劇上升，托盤化、機（jī）械（xiè）化是必由之路。 　　采用包（bāo）裝（zhuāng）經濟尺寸鏈，充分理解物流標準化的重要性至關重要。 　　● 物流單元化指包裝容器、裝卸（xiè）設備（bèi）、輸送設（shè）備、倉庫設備等組成（chéng）物流係統的設備組合在其規格上有一定的經濟尺寸鏈的關係，符合國家規定的物（wù）流尺（chǐ）寸模數。 　　● 貨物標準托盤化要求托盤裝載率和物流標準化率兩（liǎng）個重要指標。 　　● 物流設備的組合要能夠（gòu）使得托盤能夠在一個個的物流工序中順利的（de）傳遞，物流係統（tǒng）成為單元載貨係統。貫穿整個物流過程。 　　● 在歐洲，物流環境比我國複雜、多（duō）樣，但是他的物流（liú）標準（zhǔn）化率達到90%，托（tuō）盤的裝載率達到95%以上，貨櫃、叉車、堆垛機、牽引車（chē）、貨架、倉庫高度等均（jun1）按照經濟尺寸鏈設計，結果，自然的形成了整個歐洲的單元載貨係統，物流（liú）成本最低（dī），效率最高。由此可見包裝的第一步錯了，沒有（yǒu）標準化，一切就都錯（cuò）了。 　　● 企業為了提（tí）高物流的速度，降低物流的成本，必須（xū）引進單元載貨係統，為此就必須徹底的運用物流的單元化（huà）技術。力爭貨物的托（tuō）盤裝載率達到95%。 　　● 上述的正確的物流工作（zuò）觀念被企（qǐ）業完全（quán）接收後，經過紮實的單元化技術應用的工作，麻豆精品视频可（kě）以得到正（zhèng）確的物流量的資（zī）料，物流的規劃（huá）終於有了實在的依據了。 　　b)科學分析 　　作為企業本身，往往不具備充分的物流知（zhī）識和物流的相關行（háng）業經驗，應該按照前文中（zhōng）提及的分析方法（fǎ），組織企業內部的相關力量，結合專業的物流公司，把企業的（de）實際情況和物流的（de）專業（yè）知識和經驗充分的結合，切實（shí）分析企業的物流量，建立企（qǐ）業物流基本資料和管（guǎn）理辦法。 　　c)係統管理 　　物（wù）流（liú）的改（gǎi）善方案應該分為一年以內的短期計劃、3-4年的中期計劃和5年以（yǐ）上的長期計劃。樹立全麵的物流改善計劃。應考慮重組物流機構。最重要的是在借助外力的同時，一（yī）定要（yào）在公司內組織物流項目小（xiǎo）組，與外部谘詢專家緊密合作，並且在結束谘詢後能夠接受工作，維護好企業的物流資源（yuán），不斷（duàn）的推動物流改善的工作能力（lì）.