倉（cāng）儲物流整體方案：為什麽著重要分析物（wù）流（liú）量？

做物流工作（zuò）多年，有感於企業對物流的（de）重視程度不到位，企業的基本（běn）的物流（liú）資料不齊全，造成企業物流決策沒有（yǒu）依據，投資花下去了，物流成本不能降低，效率不能提高。 　　物流量的資料是（shì）企業物流管理的基（jī）本資料。麻豆精品视频就企業物流量的問（wèn）題進行一些粗淺探討，希望對當前（qián）企業物流管理有所幫助。 　　以（yǐ）下從兩個方麵來談（tán）：物流量和分析物流量。 　　a)什麽（me）是物（wù）流量?單元化的貨物的規模和數量就是物流量。物流量分為（wéi）靜態、動態兩種存在形式：靜態是指不移（yí）動的庫存量，包括工廠、物流中心、流通（tōng）過程、銷售商店的庫存量（liàng）。動態是指移動量，包括（kuò）生產（chǎn）量、出廠量、輸送量、銷售量等。 　　b)如（rú）何分（fèn）析物流量? 　　i.分析物流量的目的：計算（suàn）物流規模、掌握物流速度（dù），從而計算物（wù）流（liú）成本、評估物流係統的效（xiào）率。改善物流（liú）設備或設施，決定物流（liú）部門投資規模，分析效果，建立物流方案。 　　ii.3種分析方法： 　　(1)單位分析： 　　a)定義物流量的計算單位 　　i.物流量的單位一般有（yǒu）托盤、周轉（zhuǎn）箱、單（dān）個物（wù）料三種，在（zài）物流的過程中，往往托盤的單位轉換為箱子（zǐ）的單位，箱子的單位轉換為（wéi）單個物料，或者單個物料轉換為箱子單位，箱子（zǐ）單位轉換為托盤的單位。認真分析這個過程的物流量，來決定選用物流設備組合的種類、需求量。 　　b)單元化分析：工位（wèi）器具和物（wù）流容器的單元化定義(是單元（yuán）化產品正確應用的核心問題) 　　i.如何選（xuǎn）型，在一個（gè）物流（liú）係統中如何選用單元化產品（pǐn），如何確定產品的形式、規格、種類等方麵的要素（sù），必須是站在係（xì）統（tǒng）分析的角度，推算出來的。 　　ii.如何結合具體的生產、運作過程，對單（dān）元（yuán）化產（chǎn）品的定義，更是物流係統運作提出的要求，而且是根據工作（zuò）的發展和進步而不斷變化的。 　　iii.單元（yuán）化定義的（de）工作是比較專業的工作，往往是在一個物流係統規劃（huá）之初要認真完成的。許（xǔ）多跨國公（gōng）司都有相關的企業（yè）規範，是在多年的工作當中、在（zài）專業公司的不斷幫助下總結出來的寶貴經（jīng）驗。隨著企業的（de）發展和環境的變化，這（zhè）項工作也需要（yào）不斷的優化（huà）。 　　(2)ABC分（fèn）析：對物流量進行ABC 分析，一般企（qǐ）業的基本規律是： 　　a)A項目的（de）種類占5%，物流量占70%。 　　b)B項目的種類占25%，物流量占25%。 　　c)C項目（mù）的（de）種（zhǒng）類占75%，物流量占5%。 　　d)企業在ABC分類的（de）基礎上，對ABC 類物品分別設計方案進行（háng）管理。 　　(3)動態分析：正確的分析年、季、月、周（zhōu）、日、時的物流量的變化趨勢，就能正確的（de）分析物流。分析物流量，就知道任何時間段的物流需要，從而確（què）定物流服務水平。極（jí）少有一個企業在一年當中的物流量（liàng）是變化不（bú）大的，產品有淡旺季之分，產量有高低峰之分。當物流量變化大的（de）時候，企業的物流管理的難度就加大了。通過對物流量（liàng）的動態分析，可以判（pàn）斷分析物流方案的峰值對策，例如：淡旺季策（cè）略、JIT策略（luè）等。 　　企（qǐ）業在分析物流量（liàng）工作中的常見問題 　　在我服務的客戶中有不（bú）少都是中國著名的大企（qǐ）業，隨著競爭的日益激烈，都不得不認真的（de）研（yán）究企業內外物流（liú）管理的問題，在改革的過程中，碰（pèng）到物流公司的建議和方案是往（wǎng）往下不（bú）了（le）決心，無法判斷這些合理化建議到底是對還是錯。現在是對的，今年是對的，明（míng）年呢?出現極端（duān）情況呢?不（bú）少新的工業園、新的工廠正（zhèng）在建（jiàn）設，是否像預想中的一樣，會（huì）達到一個低成本的、高效的物流體係?一個問題呼之而出，如何才知（zhī）道物流方案是正確的?如何下決心果斷的投資?許多企業都有過失敗的經驗，投入了，做下去了，老的問題沒有徹底（dǐ）解決（jué），新的問題又出來了。 　　例如：一個汽車（chē）製造企業要實施環境改造，要推行JIT生產，精（jīng）益生產，諸多公司（sī）提供了不同角（jiǎo）度的改良建議，提出應該要購買某項某項產品，來改善（shàn）現場的環境和管理，作為企業（yè）來（lái）講，隻要多問幾個為（wéi）什麽，心裏就懸了起來，到底對不對呀? 　　例如：是（shì）否用汽車業通用的5種周轉（zhuǎn）箱作為主要容（róng）器就（jiù）夠了?還是再開發3種其他規格達到量體裁衣（yī）? 　　● 單元化容器到底如何定義（yì）? 　　● 物料的配（pèi）送到底是用牽引車還是叉車? 　　● 配送頻次怎麽掌握? 　　● 到底倉庫建（jiàn）多大? 　　● 建設一個自動化的立體倉（cāng）庫短期、中期、長期是不是 　　最佳方（fāng）案? 　　● 建立一個VNA庫是不是會造成進出庫的瓶頸? 　　● 高峰和低穀狀（zhuàng）態的物流量、物流組織和（hé）對策? 　　● 同（tóng）供應商之間的物流配合如何界定? 　　● 所有的物流設備分幾期投入?每（měi）一期之間的規模到底如何定義?…… 　　以（yǐ）上的問題真的（de）是都不太好回答。不是一幫人坐（zuò）在一起討論幾次就能夠正確決（jué）定得了的。究其原因，許多企業沒有能夠有建立企業（yè）物流量的資料，物流方案就像空中樓閣，隻能頭（tóu）痛醫頭，不能徹底的解決問題。 　　在幫助企業建立物流方案的過程中，如果物流量分析工作能夠得（dé）到企業的重視，尚可花大量（liàng）的人力（lì）和數月的時間來建立（lì）物流量的資料，若得不到企業的重視，便隻能盡力而為的對客戶（hù）的物流係統做一些有限的改善了。 　　a)物流標準的認知 　　提高物流（liú）的速度（dù）是物流管理的生命（mìng），隻改變輸送方法不（bú）能提高物流的速度（dù），更（gèng）重要的（de）是裝卸貨的工作的改善，一般在（zài）一個公司（sī）的物流過程中有7-8次的裝（zhuāng）卸（xiè）貨的過程，人（rén）力一（yī）次可運送的能力隻有20-30公（gōng）斤，因此若隻靠人力進行裝（zhuāng）卸貨工作，物流的速度無（wú）法提高，現代化的物流（liú）現場，以托盤（pán）為操作（zuò）單元進行工作，托盤平均裝載1噸為單位的貨物，用叉車等（děng）機（jī）械化的搬運手段，比人力的工作效（xiào）率高40倍。 　　物流量不是吞（tūn）吐（tǔ）量多少噸，不是進（jìn）出（chū）多少件（jiàn），而是針對企業的各（gè）項物流（liú）要素，運用單元化技術定義出來的搬運和存（cún）儲的物流單元的規模和速度。物流（liú）係統的管理和物流設備的組合是用（yòng）來完成企（qǐ）業的物流（liú）量的任務的。 　　在物流量多的工（gōng）廠、物流中心（xīn）等地方，人力成本也急劇上升，托盤化、機械化是必由之（zhī）路。 　　采用包裝經濟尺寸鏈，充分理解物流（liú）標準化的重要性至關重要（yào）。 　　● 物（wù）流單元化指包（bāo）裝容器、裝卸設備、輸送設備、倉庫設備（bèi）等（děng）組成物流係統的設備組合在（zài）其規格上有一定的經濟尺寸鏈的關係，符合國家規定的物流（liú）尺寸模數。 　　● 貨物標準托盤化要（yào）求托盤裝載率和物流標準化率兩個重（chóng）要指標。 　　● 物流設備的組合要能夠使得托盤能夠在一個個的物流工序中順（shùn）利的傳遞，物流係統成為單元（yuán）載貨係（xì）統。貫穿整個物流過程。 　　● 在歐洲（zhōu），物流（liú）環境比我國複雜、多樣，但是他的物流標準化率（lǜ）達到90%，托（tuō）盤的裝載率達到95%以上，貨櫃、叉車、堆垛機、牽引（yǐn）車、貨架、倉庫高度等均按照經濟尺寸（cùn）鏈設計，結果，自然的形成了整個（gè）歐洲的單元載貨係（xì）統（tǒng），物（wù）流（liú）成本最低，效率最高（gāo）。由此可見包裝的第一步錯了，沒有（yǒu）標準化，一切就（jiù）都錯了。 　　● 企業為了提高物流的速度，降低物流（liú）的成本（běn），必須引進單元載貨係統，為此（cǐ）就必須徹底的運用物（wù）流的單元化技術。力爭貨物的托盤裝載率達到95%。 　　● 上述的正確的物流工作觀念被（bèi）企業完全接收後，經過紮實的單元化技術應用的工作，麻豆精品视频可以得到正確的物流量（liàng）的資料，物流的規劃終於有了實在的依據了。 　　b)科（kē）學分析 　　作為企業本身，往往不（bú）具備（bèi）充分的物（wù）流知識和物流（liú）的相關行業經（jīng）驗，應該按照前文中提及的分析方法，組織企業內部的相關力量，結合專業的物流公司，把企業的實際情況和物（wù）流的（de）專業知識和經驗充分的結合，切實分析企業的物流量，建（jiàn）立（lì）企業物（wù）流基（jī）本資料和管理辦法。 　　c)係統管理 　　物流的改善方案應該分（fèn）為一年以內的短期計劃、3-4年（nián）的中期計劃（huá）和5年以上的長期（qī）計劃（huá）。樹立全麵的物流改善計劃。應（yīng）考慮重組物流（liú）機構。最重要的是在借助外（wài）力的同時（shí），一定要在公司內組織物流（liú）項目小組，與外部（bù）谘詢專（zhuān）家緊密合作，並且在結束谘（zī）詢後能夠接受工作，維護好企業的物流資源，不斷的推動物流改善的工作能力.